El análisis FODA se lleva a cabo para identificar y analizar las fortalezas y debilidades de la organización o programa, así como las oportunidades y amenazas reveladas por la información obtenida del contexto externo.

Componentes de un análisis FODA

Análisis FODA  

Cuando se consideran los puntos fuertes y débiles del programa, el equipo de planeación debe examinar la administración, programación y capacidad financiera del programa u organización; para ello, hará preguntas como las que aparecen en el recuadro siguiente. Algunas veces, sobre todo en organizaciones muy grandes, es útil proponer que algunos miembros del equipo de planeación entrevisten a miembros del equipo técnico antes del análisis FODA para obtener información sobre las fortalezas y debilidades internas.

Cómo determinar fortalezas y debilidades institucionales

A medida que se avance con las preguntas, el equipo de planeación notará si las respuestas indican fortalezas o debilidades. Por ejemplo, si la respuesta a la pregunta: "¿Qué nivel de apoyo tiene el programa por parte de la comunidad?" es: "Muy poca", esto revelará una debilidad que debe tomarse en cuenta para la planeación hacia el futuro.

Cómo hacer para . . .

Analizar las fortalezas y debilidades internas

Naturaleza del servicio

Analizar los diferentes tipos de servicio que ofrece la organización, determinando en cuáles tiene ventaja comparativa en relación a otros proveedores, ya sea debido a las técnicas desarrolladas, calidad, cobertura, costos, reconocimiento por parte de los clientes, etc. 

Capacidad gerencial:

Analizar los puntos fuertes y débiles de la organización en las siguientes áreas administrativas:

• Estructura organizacional: ¿La estructura y cultura organizacional permiten un flujo libre de información, de niveles altos a niveles bajos y viceversa? ¿La estructura organizacional impide o facilita la ejecución de actividades eficientes según las necesidades de los usuarios? ¿La totalidad del personal, incluyendo a los voluntarios, tiene objetivos claramente definidos?
• Planeación: ¿Se han establecido planes factibles que vinculen a todo el personal y a la comunidad beneficiaria del proceso? ¿Estos planes guían el trabajo de la organización? ¿Permiten el logro de los objetivos?
• Coordinación: ¿Qué tan bien cooperan y se coordinan los diferentes departamentos o divisiones dentro de la organización? ¿Se encuentran algunos grupos (formales o informales) o departamentos en un estado crónico de conflicto, y si es así por qué ocurre esto? ¿Qué tan bien coordina la organización con otras instituciones de planificación familiar y salud?
• Personal: ¿El personal que se contrata tiene actitudes y habilidades apropiadas para el cargo? ¿Tiene cada persona dentro de la organización una descripción de su trabajo con una definición clara de su desempeño y responsabilidades? ¿Existen miembros del personal cuyas funciones se superponen con las de otros empleados provocando una división de responsabilidades poco clara? ¿Se cuenta con educación continua y capacitación permanente para asegurar la óptima ejecución del trabajo?
• Supervisión: ¿Tienen los empleados de todos los niveles contacto personal frecuente con un supervisor? ¿Considera todo el personal (incluyendo a los supervisores) que el papel de los supervisores es proporcionar orientación, asistencia y apoyo? ¿Ayudan los supervisores a establecer los objetivos de desempeño para sus subalternos y hacen el seguimiento sobre el cumplimiento de dichos objetivos? ¿Solucionan los supervisores los problemas de desempeño con sus intervenciones? ¿Tienen todos los supervisores una agenda y un plan de supervisión?
• Capacitación: ¿En cuáles áreas tienen necesidad de capacitación los diversos tipos de personal? ¿En cuáles áreas están bien capacitados? ¿Tienen algunos miembros del equipo de trabajo potencial no utilizado o habilidades que pueden ser útiles para el programa? ¿Se analizan con regularidad las necesidades de capacitación del personal nuevo y del personal antiguo que tiene problemas en su rendimiento o cuando se les asigna responsabilidades nuevas? ¿Concuerdan los objetivos de la capacitación y el contenido de la misma con las necesidades que se establecen en estos análisis? Cuando se evalúa la capacitación, además del aumento en el conocimiento, ¿se evalúa el mejoramiento en el rendimiento y el impacto en la oferta de servicios? ¿Se capacita a todo el personal que presta servicios en técnicas de consejería y comunicación? 
• Sistema de información gerencial: ¿Tienen los administradores información exacta sobre los avances del programa y si se cumplen o no las actividades dentro de lo establecido? ¿Tienen los administradores la suficiente información para planificar y tomar decisiones en las áreas de finanzas, suministros y planeación? ¿Cuenta la administración con un sistema que proporcione información de elementos no cuantificables como la calidad del servicio y la satisfacción de los usuarios?
• Suministros: ¿Hay escasez de suministros en alguno de los niveles del sistema? ¿El almacén central realiza un inventario por lo menos una vez al año? ¿Utilizan todos los almacenes y depósitos de suministros el sistema de "el primero que expira-primero que sale"? ¿Qué tan preciso es el sistema para calcular las necesidades de suministros para evitar tanto la falta de éstos como el desperdicio de los anticonceptivos vencidos? ¿Las condiciones de almacenamiento de suministros evitan el daño de éstos? ¿Existe algún método anticonceptivo que mejore la opción del usuario pero que no se ofrece actualmente? ¿Las clínicas y los puestos comunitarios cuentan con equipos adecuados? De no ser así, ¿qué les falta o qué se encuentra en mal estado?

Capacidad para programar

¿Cuál es la capacidad potencial del programa para educar, capacitar y ofrecer servicios? ¿Corresponde el nivel actual de servicios, de actividades educativas o de capacitación a esta capacidad? ¿El programa se puede ampliar tan sólo aumentando su eficiencia, sin requerir una nueva fuente de ingreso? En caso afirmativo ¿cómo podría lograrse? ¿Se pone énfasis sobre la calidad del servicio en el programa? ¿Qué puede hacerse para mejorarla? ¿Cuál es la tasa de abandono de métodos anticonceptivos? ¿Cuál es el nivel de satisfacción del usuario? ¿Se adecúa el transporte disponible a las necesidades del programa? Si no, ¿Qué se necesita, para qué tipo de personal y en qué áreas. (Hay medios de transporte que son inadecuados para cierto nivel de personal, como promotores de la comunidad, o para una determinada región geográfica). ¿Cuáles son los puntos débiles dentro del programa? ¿Cuáles son las razones de estas debilidades? ¿Cuáles son los puntos fuertes? ¿Cuál es la experiencia que existe dentro del equipo de trabajo que hace posible manejar los programas? ¿Se utiliza en su totalidad? ¿El personal existente está sobrecargado de trabajo y no puede realizar nuevas actividades? ¿El personal es subutilizado y tiene tiempo libre? ¿Existen algunas actividades que mejorarían el programa pero que no pueden realizarse por falta de recursos humanos o financieros? 

Capacidad financiera 

¿Cuál es el nivel actual de autofinanciamiento? ¿Cuáles son las principales fuentes de financiamiento? ¿Qué tan estables son? ¿Se incrementarán, disminuirán o permanecerán iguales en un futuro cercano? A largo plazo, ¿qué tiene que cambiar en el contexto o dentro de la organización para asegurar financiamiento adicional o generar mayores ingresos? ¿Cuáles de estos cambios son factibles? ¿Se puede reducir costos en el programa? ¿De qué nivel de apoyo goza el programa por parte de la comunidad? ¿Existen asociaciones comunales? ¿Hay programas para recaudar fondos? ¿voluntarios? ¿donaciones de material o equipo? 

Cómo traducir el análisis del contexto en oportunidades y amenazas 

Otro paso del análisis FODA, debe tener en cuenta los principales puntos del análisis del contexto e identificar aquéllos que ofrecen oportunidades al programa y los que representan amenazas u obstáculos para la operación.

Por ejemplo, si la población no está satisfecha, esto representa una oportunidad. Si el análisis del contexto identifica un donante importante para el campo de la planificación familiar, esta sería otra oportunidad. En cambio, si un donante importante va a retirar su apoyo al país o región, esto significa una amenaza para la supervivencia del programa que debe tenerse en cuenta durante el proceso de planeación.

Por lo general, esta parte del análisis FODA se maneja en una sesión de "lluvia de ideas" del equipo de planeación. Para que sea eficiente, el equipo de trabajo debe realizar un análisis escrito del contexto, aproximadamente con una semana de anticipación a la reunión.

Resulta útil dar a conocer los resultados del análisis FODA a los administradores claves de la organización (por ejemplo, jefes de departamento, administradores regionales), para su opinión y aprobación. Ello debe llevarse a cabo antes de discutirlo con los donantes y otras fuentes de ayuda financiera.