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__________________ BOLETÍN:
b.) Gerencia:
Teorías Administrativas:
Es común observar como un negocio fracasa y al tiempo, en el mismo establecimiento comercial, florece una empresa parecida pero con otros socios, otra gerencia y esta vez, como por arte de magia, el negocio es exitoso y perdura durante mucho tiempo siendo notoria su capacidad comercial. Por cual motivo una empresa fracasa mientras que otra crece exitosamente?
Evidentemente una de las
dos hizo algo correcto y lo sigue haciendo si se encuentra en marcha. El Dr.
W. Edwards Deming piensa que la razón de esta diferencia se encuentra marcada
en la administración de cada empresa. La gerencia moderna, a menudo se
encuentra concentrada en el producto final, estudiando reportes de ventas, de
rotación de inventario, observando la evaluación de su personal, manteniendo
un ojo fijo sobre las utilidades netas y el valor de las acciones, sin embargo
se olvidan del verdadero arte de la administración en el que se toman en
cuenta muchos otros factores que de acuerdo con la teoría del Dr. Deming se resumen en catorce puntos, siete enfermedades
mortales y la eliminación de los
obstáculos para alcanzar el éxito en los negocios.
Los
Catorce Puntos, son el punto de partida y piedra angular del método gerencial
Demming y se resumen en los siguientes incisos:
Debe haber constancia en el objetivo de mejorar los productos y
los servicios. Si la meta de la empresa es mantener una cierta calidad
para mejorar sus ganancias, su futuro será muy corto. El Objetivo, de acuerdo
con el método Deming, es brindar calidad para permanecer en el mercado,
mediante investigación constante, mejora y mantenimiento. La empresa a su vez
tiene una responsabilidad social de generar empleo que debe de respetarse.
Crear una nueva Filosofía. No es posible admitir
errores en la producción
u en el servicio, sin que nada se haga al respecto. La empresa debe optar por
crear políticas férreas en las que los errores y el negativismo sean
inadmisibles.
No depender de los controles de calidad. En los procesos de producción,
los controles de calidad supervisan artículos defectuosos que son desechados
o reprocesados. Ambos son soluciones demasiado caras que contribuyen a la
inefectividad del proceso. El método Deming sugiere eliminar el problema
antes que se dé. La calidad debe mejorarse antes de la inspección de
control. Se debe encontrar la falla en el proceso y eliminarla.
No tomar decisiones para la compra de materiales solamente basados en el
precio. El método Deming resalta el concepto de Economía: adquirir la mejor
calidad al mejor precio. Los funcionarios encargados de realizar las compras
para la empresa a menudo toman sus decisiones basados únicamente en el precio
sin tomar en consideración la calidad del producto lo que en el mediano plazo
puede convertirse en una debilidad y amenaza para la empresa.
Mejorar continuamente el servicio y la calidad de producción. Uno de los
trabajos más importantes que debe realizar la gerencia, es el de encontrar
continuamente nuevas formas de mejorar la calidad del servicio y de minimizar
el desperdicio en la producción.
Instituir la capacitación en el trabajo. Es normal observar como en las
empresas a menudo un trabajador es entrenado por otro funcionario que nunca
fue entrenado apropiadamente. El trabajo en general, por lo tanto, es desempeñado
por personas que no saben como hacerlo.
Cambiar el concepto de Liderazgo. La labor de un supervisor no es la de
castigar o amonestar a los trabajadores, sino de orientarlos, de ayudarlos a
desenvolver sus labores de la manera más eficiente y efectiva. Se supone que
el supervisor es un experto en su área.
Infundir un ambiente de confianza y solidaridad. No debe existir el temor
de preguntar, las veces que sea necesario, lo que la gente no entiende acerca
de una labor o una función. El daño económico que puede experimentar la
empresa por una labor mal realizada debido a un concepto
no aclarado debidamente o por una tarea no cumplida a cabalidad por
falta de información, es
aterrador.
Trabajar unidireccionalmente. Se
debe tratar de eliminar las barreras existentes entre los departamentos o
secciones de la empresa. Muchas veces las áreas se encuentran compitiendo
entre si por metas mal propuestas lo que fomenta una competencia sin sentido
para la empresa como un todo.
Eliminar "slogans" y exhortaciones para el personal. Esto
limita la imaginación de los colaboradores y evita el compromiso. Se debe
dejar que ellos propongan sus propios "slogans".
Proporcionar herramientas y métodos correctos para una buena labor. Un
supervisor mal orientado, equipos o materiales defectuosos, son todas barreras
que se deben eliminar para alcanzar y mantener una excelente calidad,
aprovechando todo el potencial humano. El sentimiento de frustración de no
poder lograr una buena labor por barreras impuestas por la empresa, podría
llegar a niveles muy graves.
Establecer un programa de educación y reentrenamiento constante. La
empresa debe mantener un plan periódico de
capacitación. En dicho plan debe estar incluida la gerencia también.
Tomar medidas para lograr la transformación. Es fundamental que exista voluntad política en los más altos niveles de la empresa para que se produzca un plan de acción.
Las
siete enfermedades mortales se resumen en los siguientes incisos:
Inexistencia de un propósito. Una empresa que no tiene un propósito, no
tiene objetivos ni planes de largo plazo para permanecer en el mercado. Falta
de marcar una misión y una visión para la entidad.
Enfasis en utilidades a corto plazo. Cuando la alta gerencia se concentra
de forma exclusiva en las utilidades pierde de vista la calidad y la
productividad.
Evaluación del desempeño mediante análisis anual de desempeño. Esto
destruye el trabajo en equipo porque fomenta la rivalidad, aumenta la
movilidad laboral y maltrata la especialización.
Administrar con base a cifras visible. Las cifras más importantes a
veces no son visibles a los ojos de la gerencia; por ejemplo el efecto
multiplicador de un cliente feliz.
Garantías sociales y costos médicos excesivos. En muchas empresas estos
son los costos más altos y los menos utilizados. El personal debe estar
protegido y con un buen sistema de incentivos directamente proporcional a su
esfuerzo y su escala de necesidades y valores.
Excesivos costos legales. El costo por litigar es muy alto. Las ganancias
que esto produce son prácticamente inexistentes y la imagen de la empresa se
debilita. La empresa debe protegerse ante la acción de terceros mal
intencionados, sin embargo esto se debe conseguir mediante un excelente
servicio generalizado y no
mediante caros honorarios legales pagados a abogados externos.
Alta movilidad gerencial. Los gerentes que se cambian de empresa cada cierto tiempo (menor a los dos años), nunca llegan a conocer a fondo la empresa para la cual trabajan. El aporte que podrían lograr es mínimo y los logros de los planes a largo plazo se ven truncados.
Algunos
de los obstáculos que comúnmente se observan en las empresas se citan a
continuación:
Descuido de la planeación al largo plazo. Las necesidades frívolas de
todos los días de la empresa, absorben el tiempo de la gerencia a tal punto
que se descuidan los planes de largo plazo esencialmente importantes para la
supervivencia de la compañía.
La tecnología per se no es la solución. La adquisición de una nueva
computadora con los últimos programas, no resuelve los problemas de servicio
de una compañía. Quizás los empeore si no existe un buen entrenamiento y
muy especialmente un cambio de actitud.
Adoptando ejemplos. Las compañías son muy dadas a observar como son
resueltos los problemas en otros sitios. Sin embargo la solución que funciona
para una compañía puede que no funcione para otra. Hay que saber la razón
por la cual una práctica tiene éxito o fracasa.
Achacar la totalidad de la culpa a los trabajadores. Se ha comprobado que
en promedio los trabajadores solo son responsables del 15 por ciento de los
problemas. El restante 85 por ciento es responsabilidad del sistema y de la
gerencia.
Las salidas en falso. Cuando se toma una decisión pero no se establece un plan para darle seguimiento. La acción termina en nada. Esto sucede cuando la gerencia no está interesada en realizar el plan. Aún cuando las salidas en falso, ofrecen un consuelo temporal y dan la apariencia de que algo está sucediendo, al mediano plazo son fuentes de frustración para los ideadores del plan.
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